Ο Τουρισμός είναι μία δραστηριότητα στην οποία εμπλέκονται εξ’ ορισμού και σε στενή συνεργασία ο ιδιωτικός τομέας, η κεντρική Κυβέρνηση και η τοπική αυτοδιοίκηση. Επίσης, προϋποθέτει μια ουσιαστική αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο κάθε πλευρά αντιλαμβάνεται τον ρόλο της. H βασικότερη προϋπόθεση για τους DMOs είναι η κουλτούρα συνεργασίας και όχι η ύπαρξη νομοθετικής πρόβλεψης, καθώς και η υποχρέωση του δημοσίου να καλλιεργήσει αυτό το πνεύμα ουσιαστικής συνεργασίας με συγκεκριμένες πρωτοβουλίες.
Η επένδυση στην καινοτομία με τη δημιουργία ενός νέου μοντέλου για τον ελληνικού τουρισμό με κύριο πυλώνα την διαχείριση των προορισμών μέσω DMOs, μέσα από την ανάπτυξη συνεργιών μεταξύ των τριών πλευρών- Κυβέρνησης, τοπικής αυτοδιοίκησης και ιδιωτικού τομέα- καθίσταται σήμερα επιβεβλημένη προτεραιότητα. Επίσης, προϋποθέτει μια ουσιαστική αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο κάθε πλευρά αντιλαμβάνεται τον ρόλο της.
Διότι με μια συνεκτική και ολιστική διαχείριση κάθε προορισμού από έναν DMO μπορούμε να δώσουμε ουσιαστικές απαντήσεις στα επιμέρους ζητήματα του κάθε προορισμού, αποφεύγοντας μη παραγωγικές συζητήσεις γύρω από ζητήματα που ενδεχομένως δεν τους αφορούν ή που έχουν διαφορετική έννοια για κάθε προορισμό, όπως ο υπερτουρισμός ή η φέρουσα ικανότητα. Τέλος, μέσω των DMOs θα μπει στη σωστή διάσταση η πάγια επιδίωξη να εναρμονίζεται η ανάπτυξη του τουρισμού σε έναν προορισμό με την αναβάθμιση της ποιότητας ζωής των κατοίκων.
Η στρατηγική ανάπτυξης του ελληνικού τουρισμού που παρουσιάζεται στη μελέτη «Ελληνικός Τουρισμός 2030 | Σχέδια Δράσης» περιλαμβάνει ειδική αναφορά στην Ανάπτυξη Περιφερειακών Οργανισμών Διαχείρισης Προορισμού (DMO) για κάθε μία από τις 13 Περιφέρειες της Ελλάδας.
Σύμφωνα με το Ν. 4895/2021, έχει ήδη καθοριστεί ο σκοπός των Οργανισμών Διαχείρισης και Προώθησης Προορισμών. Απαιτείται ωστόσο εξειδίκευση και βελτίωση σε ότι αφορά στη Διοικητική επάρκεια και τη λειτουργία των οργανισμών προκειμένου στην εφαρμογή του το νέο πλαίσιο να είναι λειτουργικό και αποδοτικό.
Κάποια σημεία προς βελτίωση ή/ και περαιτέρω επεξεργασία:
- Προορισμοί Ολοκληρωμένης Διαχείρισης & Προβολής
- Όσοι προορισμοί θέλουν να δημιουργήσουν DMOs θα πρέπει να λειτουργούν σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά και τα κριτήρια των Προτύπων έτσι όπως περιγράφονται στον Νόμο. Ωστόσο, ο χαρακτηρισμός «πρότυπος» είναι αδόκιμος, καθώς οι προορισμοί διαφέρουν στα χαρακτηριστικά τους (μη αναπτυγμένοι, υπό ανάπτυξη, αναπτυγμένοι) και πρέπει να διέπονται από τις αρχές της Βιώσιμης Ανάπτυξης.
- Θα πρέπει, επίσης, να προβλέπεται – αντιμετωπίζεται η περίπτωση πολλών DMOs ανά προορισμό (Δήμος, Περιφέρεια) καθώς και η μη ταύτιση των «προορισμών» με τα διοικητικά όρια.
- Είναι διαφορετική η ανάγκη λειτουργίας & διαχείρισης ενός προορισμού από την προβολή του. Υπάρχουν χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν ανάγκες ανά περιοχή και βεβαίως δεν ταυτίζεται ο διοικητικός μηχανισμός με τον τουριστικό προορισμό. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα της Περιφέρειας Αττικής και του “brand” Αθήνα, ενώ αντίστοιχα το ίδιο συμβαίνει και στο εξωτερικό (για παράδειγμα, προωθείται η Roma, όχι η περιφέρεια Lazio, το Παρίσι, όχι η Region Ile-de-France, κοκ).
- Αρμοδιότητες & Ευθύνη λειτουργίας
- Το βασικότερο έργο των οργανισμών είναι η δημιουργία προϊόντος, ο σχεδιασμός και η εκτέλεση αυτού. Και αυτός είναι ο κυριότερος λόγος που πρέπει να απαιτούνται συγκεκριμένα προσόντα στους Επικεφαλής και φυσικά να γνωρίζουν τουρισμό.
- Θα πρέπει να είναι ξεκάθαρη η περιγραφή αρμοδιοτήτων του φορέα –ειδικότερα ως προς την ευθύνη για την λειτουργία και διαχείριση του προορισμού – σε σχέση με τις υφιστάμενες αρμοδιότητες άλλων φορέων και οργανισμών, λαμβάνοντας πάντα υπόψη τους κανόνες της χρηστής διοίκησης, για τη διασφάλιση του δημοσίου συμφέροντος, μία χρονική στιγμή ιδιαιτέρως κρίσιμη για τον ελληνικό τουρισμό, αλλά και τη λειτουργία των προορισμών. Ενδεικτικά αναφέρονται θέματα υποδομών σε όλους ανεξαιρέτως τους προορισμούς, τουριστικούς ή μη (πχ δίκτυα κοινής ωφέλειας, βασικές υποδομές διασύνδεσης και συνδεσιμότητας, κλπ), καθώς και η διαχείριση έκτακτων καταστάσεων / κρίσεων (βλ. συνέπειες από φυσικές καταστροφές, κλιματική αλλαγή, κοκ) που αφορά ευρύτερα ζήτημα δομής του ελληνικού κράτους.
- Αναγκαίος είναι ο ορισμός στη διοίκηση ανθρώπων που γνωρίζουν, εκτός από δημόσια διοίκηση, τα ζητήματα του τουρισμού (προβολή και ανάπτυξη προϊόντος), ενώ τα προσόντα όσων στελεχώνουν θα πρέπει να είναι αντίστοιχα των αναγκών του εκάστοτε προορισμού. Η επιλογή των κατάλληλων στελεχών θα πρέπει να γίνεται με διαδικασίες τύπου ΑΣΕΠ με συγκεκριμένα κριτήρια που να τεκμηριώνουν τα προσόντα τους απέναντι στο αντικείμενο.
- Σημαντικό στο περίγραμμα εργασιών του Οργανισμού και η δημιουργία συστήματος DMS για τον προορισμό.
- Προϋπόθεση η συμμετοχή ιδιωτών
- Όπως προκύπτει και από τα αποτελέσματα έρευνας της MRB HELLAS με τίτλο “Η προβολή της Ελλάδας την επόμενη μέρα“, που εκπονήθηκε τον Δεκέμβριο 2020 στα Μέλη του ΣΕΤΕ, σε ποσοστό 91.6% κρίνεται απολύτως σημαντική και πολύ σημαντική η συμμετοχή του ιδιωτικού τομέα μαζί και της τοπικής αυτοδιοίκησης στο σχήμα των οργανισμών διαχείρισης και προώθησης προορισμών, ακολουθώντας τα διεθνή μοντέλα.
- Σημειώνεται επίσης ότι τα ad hoc clusters (συμπράξεις ιδιωτικού δημοσίου τομέα σε θεματικά αντικείμενα/ προϊόντα) όπως και περιγράφονται στη νομοθεσία λειτουργούν πιο αποτελεσματικά.
- Επίσης, θα πρέπει οπωσδήποτε να προβλέπεται στη συμμετοχή στην ίδια την εταιρεία, στα όργανα διοίκησής της. Όχι μέσω συγκεκριμένων προσώπων, αλλά θεσμικά μέσω πχ τοπικών επιμελητηρίων, ενώσεων ξενοδόχων ή άλλων.
- Χρηματοδότηση
- Στη δοκιμασμένη διάταξη του ΕΟΤ βάσει της οποίας λειτουργεί η συν-διαφήμιση, όπως ισχύει και για τις περιφέρειες, να προβλεφθεί διαδικασία για απευθείας επιχορήγηση προς τους DMOs από ιδίους πόρους των δήμων ή των περιφερειών, από συνεργατικά σχήματα με τον ιδιωτικό τομέα, καθώς και από πρόσβαση σε ευρωπαϊκά κονδύλια (ΕΣΠΑ, Interegg κλπ).
- Θα μπορούσαν να προβλεφθούν κίνητρα από το Υπουργείο Τουρισμού όσο αφορά το κομμάτι της τεχνικής υποστήριξης των DMOs στην αρχική δημιουργία / λειτουργία τους κατά τα πρώτα έτη.
- Να εφαρμοστούν πολιτικές ανταποδοτικότητας προς τους DMOs από τις υπάρχουσες φορολογικές διατάξεις (τέλος φυσικών καταστροφών, φόρος παρεπιδημούντων, κλπ) βάσει των ξεχωριστών αναγκών κάθε προορισμού (όχι απαραίτητα ποσοστιαία).
- Διαφάνεια
- Το έργο των DMOs ανά περιοχή θα πρέπει να τίθεται σε διαβούλευση ή/και να δημοσιεύεται για λόγους τήρησης της αρχής της διαφάνειας απέναντι στην αφορά και την κοινωνία των πολιτών.
- Να υπάρχει επιτροπή εκπόνησης και παρακολούθησης του στρατηγικού σχεδιασμού του DMO από τις ενώσεις των ιδιωτών του κλάδου (συμμετοχή δημοσίου, ακαδημαϊκού και ιδιωτικού τομέα)
- Κεντρικός φορέας συντονιστής
- Ανεξάρτητα από τις όποιες νομοθετικές προβλέψεις, αυτό που απαιτείται είναι η συντονισμένη κατεύθυνση και καθοδήγηση προς τους DMOs καθώς υπάρχουν ξεχωριστές ανάγκες χωρικές, χρονικές και δημογραφικές ανά περιοχή.
- Ως εκ τούτου θα πρέπει να υπάρχει ένας κεντρικός φορέας – συντονιστής των DMOs – υπό την εποπτεία του Υπουργείου Τουρισμού/ ΕΟΤ και σε συνεργασία με όλους τους stakeholders του Ιδιωτικού τομέα – που θα λειτουργεί ως σύμβουλος για τη στρατηγική και την ανάπτυξη του κάθε οργανισμού, θα θέτει στόχους, θα παρακολουθεί πορεία και θα αξιολογεί τα αποτελέσματα.
Appendix – Παραδείγματα / Case studies
Ένα ενδιαφέρον παράδειγμα αποτελεί η περίπτωση του Άμστερνταμ όπου οι δράσεις του Οργανισμού θεμελιώνονται σε 7 πυλώνες για τη βιωσιμότητα στην οικονομία επισκεπτών.
Στόχευση επισκεπτών | Προσέλκυση επισκεπτών που έρχονται στον προορισμό για την μοναδικότητά του και δίνουν προστιθέμενη αξία στην πόλη
Κατεύθυνση με βάση τα δεδομένα |Κεντρική διαχείριση και υπεύθυνη χρήση δεδομένων προκειμένου για την προσέλκυση επισκεπτών που φέρνουν αξία στον προορισμό και την πιο αποτελεσματική καθοδήγηση τους στην πόλη
Επιβράβευση καλών πρακτικών | Ενθάρρυνση, διευκόλυνση και ανάδειξη καλών επιχειρηματικών πρακτικών
Εμπλοκή της «γειτονιάς» της πόλης | Ανάδειξη της ιδιαίτερης ταυτότητας της «γειτονιάς» της πόλης και απόδοση ενισχυμένου ρόλου στη λήψη αποφάσεων
Διαχείριση της νυχτερινής διασκέδασης στην πόλη | Χάραξη ξεκάθαρης στρατηγικής που αναβαθμίζει τη νυχτερινή διασκέδαση και μειώνει, μεταξύ άλλων, την αναστάτωση και δυσφήμιση που μπορεί να προκαλείται λόγω κακής συμπεριφοράς και παραβατικότητας
Βιώσιμο το κέντρο της πόλης | Σχεδιασμός ενός ολοκληρωμένου στρατηγικού σχεδίου για τη διαμόρφωση μιας βιώσιμης, ισορροπημένης συνύπαρξης κατοίκων, εργαζομένων και επισκεπτών.
Επανασχεδιασμός δημόσιων χώρων | Καλύτερη οργάνωση των δημόσιων χώρων για κατοίκους και επισκέπτες και εστίαση στη διαχείριση της αυξημένης ροής πλήθους.
Μελέτη EBRD by Toposophy: Pilot Destination Management Plan for RHODES and SANTORINI
Τρία (3) σενάρια για τη δημιουργία μιας νομικής οντότητας με έναν ή περισσότερους Stakeholders από το δημόσιο και ιδιωτικό τομέα όπως προκύπτουν από τη μελέτη της EBRD by Toposophy για τη Ρόδο και τη Σαντορίνη
Σενάριο #1 – Απόδοση ευθύνης εφαρμογής του πλάνου Διαχείρισης του Προορισμού σε υπάρχοντα Φορέα/Οργανισμό Διαχείρισης
Σενάριο #2 – Δημιουργία ενός πιο χαλαρού και ευέλικτου σχήματος Διακυβέρνησης με συνεργασία δημόσιου και ιδιωτικού τομέα, όπως η περίπτωση This Is Athens and Partners.
Σενάριο #3 – Δημιουργία μιας νομικής οντότητας με έναν ή περισσότερους Stakeholders από το δημόσιο και ιδιωτικό τομέα
Τέσσερα (4) σενάρια Διακυβέρνησης αναλύει το WTTC με βέλτιστο προτεινόμενο τη: «Δημιουργία σχήματος διακυβέρνησης με συμμετοχή Δημόσιου & Ιδιωτικού τομέα μαζί»
Αν και αυτό το σενάριο είναι αναμφίβολα το ιδανικότερο βάσει του WTTC, μια βασική πρόκληση είναι να δημιουργήσει ένα μοντέλο αποτελεσματικής διακυβέρνησης που θα προσφέρει ανταπόδοση της επένδυσης που έχει γίνει με ουσιαστικές δράσεις. Εάν το σχήμα δεν αποδώσει κατ’ αυτόν τον τρόπο, οι stakeholders θα αποθαρρυνθούν από το να συνεχίσουν. Αυτό το σενάριο απαιτεί πολύ καλό προγραμματισμό ανάπτυξης συγκεκριμένου πλαισίου λειτουργίας και διακυβέρνησης ώστε να είναι αποδοτικό και να προσφέρει ανταπόδοση της επένδυσης που έχει γίνει.
Toposophy – Exploring the Emerging Role of the Place Making and Marketing Organisation (pages 23-24)
Ένας από τους στόχους των PMMOs (Place Making and Marketing Organizations) είναι και η ισορροπία των αναγκών των επισκεπτών και των κατοίκων, αντιμετωπίζοντας το βάρος και το impact των τουριστικών σημείων και τόπων στην τοπική κοινωνία και ζωή.
- Αναγνώριση και παρακολούθηση “pain points” σχετικών με τον τουρισμό και τους κατοίκους
- Διευκόλυνση διαλόγου και διάδρασης μεταξύ δημόσιου και ιδιωτικού τομέα για την αντιμετώπιση αυτών των προκλήσεων
- Βελτίωση επικοινωνίας με τους επισκέπτες σχετικά με τις κοινωνικές και περιβαλλοντικές επιπτώσεις του τουρισμού, βοηθώντας τους να κάνουν πιο υπεύθυνες επιλογές
- Διευκόλυνση επαφής και διαλόγου μεταξύ κατοίκων – επισκεπτών
Σχετικό case à The Berlin Tourism Citizens’ Advisory Council
